淺談基于項目管理模式的電力工程的項目管理論文

2021-07-02 論文

　　論文關鍵詞:項目管理模式電力工程項目管理工程監(jiān)理

　　論文摘要:進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分為發(fā)電和電網兩部分,電網經營企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點的工程項目管理模式,這對電力企業(yè)增強工程項目管理,提高經濟效益具有實際意義。

　　進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分為發(fā)電和電網兩部分,電網經營企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產業(yè)已經基本完成廠網分開的產業(yè)重組,市場化改革邁出了關鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經不能完全適應市場的發(fā)展,電力工程項目管理也應與時俱進,不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進一步加強電力工程項目的管理,提高企業(yè)效益,增強企業(yè)的競爭力。

　　一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

　　(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

　　除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托,承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實施過程中,其效果卻不盡理想。在實施之初,工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理,并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索,工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領域,監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種,監(jiān)理工作性質出現(xiàn)細分,業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進行質量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監(jiān)理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色,其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。

　　(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的'缺陷

　　在傳統(tǒng)管理模式中,我國的工程監(jiān)理按最初設想,包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段,監(jiān)理的內容主要是控制工程項目的投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協(xié)調有關單位間的關系。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入,而且重點是對施工質量的控制,所以其存在以下三點缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質量的監(jiān)督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中,由于對監(jiān)理單位的職責要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關系,導致了監(jiān)理單位不能切實履行職責。因此,為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

　　二、電力工程管理中項目管理模式的建立

　　(一)電力工程項目管理模式建立的條件

　　我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀,提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè),從事工程項目管理業(yè)務。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式,設計與施工脫節(jié),即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業(yè),目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機構、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎上,可以由電力企業(yè)(各網、省公司、發(fā)電集團公司)組建項目管理企業(yè),與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過程的管理。

　　(二)項目管理企業(yè)的組建

　　由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此,應采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員,從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應當引進多專業(yè)、高層次的人員,應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領一大批專業(yè)助理人員,形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務考評和理論考試,可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機構,建議采取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進程,包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè),包括涉及電力工程的地質、水工、結構、建筑、設備安裝等多個專業(yè)領域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業(yè)的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制,規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制,在地區(qū)內仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中,實行目標管理,即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標,形成目標體系,制定目標計劃和實現(xiàn)目標的對策措施,在實施中運用控制原理,確保目標的實現(xiàn)。

　　(三)項目管理模式的實施

　　我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進行組建,但它作為獨立的經濟實體,采用完全市場化的運作模式,與項目建設單位簽訂委托-代理合同。項目建設單位派出業(yè)主代表,與項目管理企業(yè)進行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現(xiàn)場管理和協(xié)調。項目建設單位分別與設計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發(fā)包合同,項目管理企業(yè)負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

　　(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

　　在市場經濟下,項目管理企業(yè)應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發(fā)展,將業(yè)務對象擴展至其它公司的項目。因此,項目管理企業(yè)應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機,率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設計資質的,能進行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務外,還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業(yè)要注意引進和培養(yǎng)設計人才,爭取取得設計資質,從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉變。項目管理企業(yè)還應當積極尋求國際合作,通過與發(fā)達國家的工程咨詢服務業(yè)的合作,引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發(fā)布工程造價信息。因此,項目管理企業(yè)不應該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務,還應該及時總結經驗,收集數(shù)據(jù),發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。

　　總之,隨著電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經不能完全適應市場的發(fā)展,電力工程項目管理模式也應與時俱進,不斷地摸索和創(chuàng)新。

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