化工項目的建設工作具有系統(tǒng)性，產(chǎn)品唯一性的特點，在管理項目建設工作時，應充分考慮項目建設過程的內(nèi)在規(guī)律，并在此基礎上應用與化工工程項目建設規(guī)律相適應的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強有力的建設管理團隊而委托經(jīng)驗豐富的項目管理公司與業(yè)主進行聯(lián)合管理項目建設，業(yè)主代表對重大事項進行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結(jié)算，設備選型等。是由業(yè)主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負責：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，轉(zhuǎn)移或減少項目風險；審查工藝包；提出項目采用的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標文件，對投標單位進行資格預審，完成招標、評標工作。在項目實施階段，項目管理團隊(PMC)代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，直到項目完成，主要負責：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體某些部分的詳細設計、采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供服務，和業(yè)主一起配合進行產(chǎn)準備、組織裝置性能考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。一般情況下，業(yè)主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權(quán)限等進行要求。

　　1PMC模式在項目建設管理中的優(yōu)勢

　　在管理項目建設工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學化，同時可以有效控制項目建設質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設計、項目建設任務，且由于采用先進的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設計方案，并通過優(yōu)化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設方法所具有的經(jīng)濟性、技術(shù)性，從而全方位對項目進行的評估，有效優(yōu)化項目設計方案，確保設計方案符合經(jīng)濟合理、技術(shù)先進及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學習中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎，全權(quán)委托PMC管理團隊管理項目，僅在關(guān)鍵點及重點部位進行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學習項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設管理水平和能力。

　　2項目建設管理中PMC管理模式分析

　　2.1了解PMC管理要點，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

　　PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設工作中應重點考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進行各項工作，業(yè)主應給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業(yè)主進行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復雜、建設規(guī)模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業(yè)務部門及關(guān)鍵崗位的職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應對措施。

　　2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團隊

　　在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補，實現(xiàn)項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補是工程建設管理的`重要任務，應用PMC模式管理項目建設工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設計、采購管理方面，需要及時報批初步設計方案，對設計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負責的關(guān)鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進行科學論證，對招標短名單、采購物資的技術(shù)合同進行把關(guān)并審批，物資進場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設質(zhì)量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求；及時協(xié)助處理建設過程中的糾紛，試運行管理內(nèi)容主要包括編制投料運行、聯(lián)動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務。

　　2.3PMC管理模式的應用實例

　　某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復雜，流程長，且界外設施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點，招標選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監(jiān)理單位，共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進入部門或項目組，項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門負責設計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標準執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構(gòu)，對項目運行過程中的所有事務進行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側(cè)重負責自設計至裝置中交建設全過程的關(guān)鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點負責關(guān)鍵點的審批及監(jiān)督(如：設計審查，采購短名單批復，施工關(guān)鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓等由公司生產(chǎn)部門人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設方案，優(yōu)化管理項目風險，提供符合項目建設特點的融資方案；同時對供應商的工藝設計文件進行審查，并根據(jù)設計文件規(guī)范化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格，同時協(xié)助開展項目建設的招標及評標工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負責統(tǒng)一規(guī)定建設管理流程，對工程建設的各項工作進行總體協(xié)調(diào)，負責現(xiàn)場各專業(yè)建設的技術(shù)管理，負責現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準備及試車等工作，并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補了業(yè)主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設期間，整個聯(lián)合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

　　3PMC模式的不足

　　PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設單位認為項目管理很簡單，找個好的設計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學習，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機的，健全管理制度。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，PMC管理對業(yè)主建設管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設的管理工作當中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設定位工作，應積極協(xié)調(diào)好各方利益，避免出現(xiàn)影響工程建設工作順利開展的現(xiàn)象，包括職責不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內(nèi)容，保證能夠順利完成項目建設工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設的規(guī)范化管理，使建設的人員更加專一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，使項目建設降本增效，減少不必要的人才培養(yǎng)投入，專人專用。

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