“阿米巴經(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當(dāng)中實現(xiàn)自我。下面是語文迷網(wǎng)為大家?guī)淼摹栋⒚装徒?jīng)營》讀后感，希望對你有幫助。
第一篇：讀《阿米巴經(jīng)營》有感
到稻盛和夫道成智聚企業(yè)經(jīng)營管理咨詢公司，與兩三年沒見面的田老師就在咨詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營進行了探討�；貋碇�，我又把讀過兩遍的《阿米巴經(jīng)營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經(jīng)營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);第二，當(dāng)時國有經(jīng)濟占主導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務(wù)部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)”和“全員參與型經(jīng)營”。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營，把全體員工的積極性調(diào)動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風(fēng)港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細的管理會計體系，企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關(guān)的及時數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財務(wù)機構(gòu)，由會計人員按照國家規(guī)定核算出納稅報表，這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營結(jié)果就好，這就是管理會計的出發(fā)點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當(dāng)作實施阿米巴經(jīng)營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調(diào)的按照“中小學(xué)生守則”去做，這個社會就會好得多。
第二篇：讀《阿米巴經(jīng)營》有感
在公司的辦公室發(fā)現(xiàn)了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》， 讀后感《阿米巴經(jīng)營》 。稻盛和夫被譽為日本的“經(jīng)營之圣，人生導(dǎo)師”，與松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社(現(xiàn)名京瓷Kyocera);第二電電(原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司)。2010年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉(zhuǎn)日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創(chuàng)造了又一個神話。
昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長(忘了名字了)在討論企業(yè)經(jīng)營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節(jié)目中著重強調(diào)“敬天愛人”的哲學(xué)思想。讓人感覺到儒家理學(xué)的樸實之處。(注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學(xué)派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出)
阿米巴經(jīng)營理念來源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人(責(zé)任人)都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內(nèi)曾經(jīng)大力宣揚過，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會道德的淪喪“主人翁”已經(jīng)成為了一個過氣的名詞。
70年代鄧xiao平訪問米國以后，看到了中國與米國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農(nóng)村入手，“包產(chǎn)到戶，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一下子就將近10億中國人的積極性調(diào)動起來了，那幾年中國農(nóng)民估計是建國后幸福感最強的時代。包產(chǎn)到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。后來鄧也看到了只有物質(zhì)鼓勵是不夠的，因此強調(diào)物質(zhì)文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關(guān)系(褲襠的蕾絲花邊)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設(shè)就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責(zé)任到人，自負盈虧，自主經(jīng)營的思想是中國改革開放的最初認識和改革取得成功的原動力，后來改革的火種傳到了企業(yè)界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經(jīng)營的思想，多勞多得，調(diào)動基層人員的積極性，提高產(chǎn)量。我也曾經(jīng)在這種計件制企業(yè)里面做過，生產(chǎn)線上員工就像個機器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。
后來海爾的張瑞敏提出來SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)的概念，也是強調(diào)每個人都是一個單獨的核算經(jīng)營單位，要計算每個員工的投入產(chǎn)出，員工上下游工位之間相互要效益和產(chǎn)出。也就是工位之間是買賣關(guān)系。雖然沒有在海爾工作過，但是對于SBU這種赤裸裸的利益關(guān)系，在海爾內(nèi)部和網(wǎng)絡(luò)之間也有很多爭議。
從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內(nèi)都有原型或者多少實踐過一點。但是為什么一直沒有成功的實踐案例，成為青出于藍勝于藍的榜樣呢?是不是聰明反被聰明誤呢?還是其他原因?
有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什么中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢?除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業(yè)務(wù)，和適時的調(diào)整等阿米巴經(jīng)營要點外。其實稻盛和夫也點出了關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠有利益共享、風(fēng)險公擔(dān)的意識和責(zé)任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的員工，才會讓員工產(chǎn)生主人翁意識和干勁，為公司的進一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時從上面國內(nèi)的例子中可以看出來，包產(chǎn)到戶之后沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導(dǎo)向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以后的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取財富，私吞郭嘉的資產(chǎn)。這些大的環(huán)境國民只看到了赤裸裸的金錢和權(quán)力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。
在這種大環(huán)境下的私人企業(yè)開始運用國外已經(jīng)拋棄了上百年的計件制來榨取工人最后一滴血汗，完全沒有把員工當(dāng)做人來看待，只認為是個機器。企業(yè)在高速成長是建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發(fā)生火災(zāi)，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動于衷，甚至幸災(zāi)樂禍。
海爾的SBU管理思想對比計件制當(dāng)然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學(xué)(馬斯洛需求層次)來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關(guān)系，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關(guān)系緊張，員工與員工之間是對立的關(guān)系，很難會有團隊意識來協(xié)作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。
稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質(zhì)需求，同時也體會到了組織的關(guān)愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
國人的浮躁不但體現(xiàn)在對于管理的認識而且體現(xiàn)在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學(xué)習(xí)和參悟過，學(xué)到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣，形成文化，這樣才能出現(xiàn)中國的經(jīng)營之圣。這本書值得所有企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者認真讀讀。
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