公司績(jī)效管理來(lái)自兩方面:組織型和績(jī)效考核型。關(guān)于這兩方面，我想從下面四點(diǎn)說(shuō)起。
第一，認(rèn)識(shí)誤區(qū)和管理創(chuàng)新:到底需不需要做績(jī)效考核?不產(chǎn)生績(jī)效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必須產(chǎn)生績(jī)效。
第二，管理創(chuàng)新、績(jī)效考核、績(jī)效管理是什么?是老板送給員工的禮物，如果在管理中把績(jī)效管理、績(jī)效考核做到這樣一個(gè)狀況，就是真正做到了工作的回報(bào)。
第三，績(jī)效管理不是抓壞人游戲，也不是PU游戲，績(jī)效管理是一個(gè)讓大家跟上組織發(fā)展的游戲。
第四，績(jī)效管理目的是什么?是實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展。下面跟大家分享兩個(gè)案例。
案例一:績(jī)效主義毀了索尼
《績(jī)效管理不容易，索尼公司被它毀掉了》這是索尼公司前常務(wù)理事土井利忠寫的文章，他在文中提出一個(gè)概念，不再用績(jī)效管理。2003年索尼公司進(jìn)行重組，按照績(jī)效主義管理，老板用一種考核審視的態(tài)度對(duì)待員工，員工跟老板博弈，找出一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致索尼公司失去了激情。
所謂績(jī)效主義是指以績(jī)效論英雄，單純以績(jī)效考核結(jié)果作為各種資源分配的決定因素的績(jī)效管理行為。職工會(huì)為了更多的報(bào)酬而努力，如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到影響。團(tuán)隊(duì)精神丟掉了，激情創(chuàng)新文化沒(méi)有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司。以前索尼的品牌是技術(shù)創(chuàng)新，現(xiàn)在索尼公司成為一個(gè)產(chǎn)品的跟隨者，如果按照索尼公司創(chuàng)始人提出的精神，不斷地獨(dú)立創(chuàng)新一直會(huì)引領(lǐng)潮流，然而山于績(jī)效主義，索尼公司失去了激情、團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新。案例二:被收購(gòu)的諾基亞
2013年9月3口，諾基亞被收購(gòu)了，收購(gòu)的時(shí)候市值才53億歐元，而諾基亞最輝煌的時(shí)候市值為2300多億歐元。在收購(gòu)會(huì)上，諾基亞的老總眼含淚光說(shuō)了一句話，他說(shuō):“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但是不知道為什么我們輸了�！敝Z基亞的視野狹窄嗎?其實(shí)，諾基亞比蘋果早十年發(fā)明了智能機(jī)的技術(shù)，比蘋果早十年發(fā)明了觸屏技術(shù)，但諾基亞面臨了創(chuàng)新者的窘境。創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新有兩種東西最可怕，連續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新往往在企業(yè)的開發(fā)和應(yīng)用破壞性技術(shù)方面。引領(lǐng)了一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，往往是草根、屬絲，往往是極端邊緣化的地方。
為什么在一個(gè)偉大的企業(yè)里邊，有了這些新技術(shù)的萌芽，但是這個(gè)新技術(shù)的萌芽不能支撐它鳳凰涅架?一個(gè)公司里某一個(gè)引領(lǐng)未來(lái)發(fā)展的技術(shù)，產(chǎn)生變革的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本沒(méi)有項(xiàng)目決策權(quán)以及資源的配置權(quán)。所以在很多超級(jí)公司里都把新技術(shù)當(dāng)做玩具，當(dāng)做觀賞品。
績(jī)效管理的三大誤區(qū)
第一，績(jī)效管理無(wú)用�？�(jī)效管理必須得做，索尼公司之所以失敗，是因?yàn)樗髂峁镜目?jī)效管理做錯(cuò)了�？�(jī)效考核的考核目標(biāo)和考核值從哪里來(lái)?實(shí)際中，既有從上至下，又有從下至上，還有上下結(jié)合的方式，而80%以上企業(yè)的績(jī)效管理指標(biāo)是單純地從上至下壓下來(lái)，績(jī)效考核也同樣。 這種從上至下壓的指標(biāo)比較適合垂直化管理的企業(yè)，這些企業(yè)的核心是成本控制，以成本管控企業(yè)。而索尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌、創(chuàng)造力、競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新，是一個(gè)扁平化管理的企業(yè)，因此績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該自下至上產(chǎn)生。由此可以看出，績(jī)效管理應(yīng)該跟組織自身的.組織形態(tài)相結(jié)合。
一個(gè)正面的案例是谷歌。谷歌的績(jī)效考核分為兩部分，一是自評(píng)，二是同行同評(píng)。獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量來(lái)定，而是根據(jù)項(xiàng)目的重要程度決定，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目很可能就是引領(lǐng)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目。
第二，目前對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足。建行總行在2008年建立了一個(gè)員工的總報(bào)酬模型，包含五個(gè)部分:工資、福利的物質(zhì)報(bào)酬和工作與生活的關(guān)系、個(gè)人發(fā)展與工作的機(jī)會(huì)、員工認(rèn)可的績(jī)效考核三個(gè)非物質(zhì)報(bào)酬的部分。為什么在總報(bào)酬模型里面，績(jī)效考核是非物質(zhì)報(bào)酬的一部分呢?因?yàn)橐粋�(gè)科學(xué)合理、勞資雙方都認(rèn)可的、流程化和模塊化的，重視過(guò)程和結(jié)果的績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)員工是非常重要的。因?yàn)榭?jī)效考核是在報(bào)酬和績(jī)效之間，進(jìn)行一個(gè)對(duì)等的承諾。
第三，是在績(jī)效管理中過(guò)分強(qiáng)調(diào)考優(yōu)評(píng)優(yōu)。最合理的績(jī)效是C, ABCD考核的等級(jí)里邊的C是稱職、合格。如果一個(gè)員工常年績(jī)效在B以上，說(shuō)明他的素質(zhì)和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)崗位所需要的，這意味著績(jī)效管理的失敗。例如在國(guó)家電網(wǎng)的績(jī)效管理中，第一要?jiǎng)?wù)是履職，即完成自己的工作，但單單的履職是不夠的，國(guó)家電網(wǎng)還要求自己的員工每年做出2~3個(gè)亮點(diǎn)超越績(jī)效，然后在來(lái)年將超越績(jī)效內(nèi)化成常規(guī)行為，這樣組織才能夠持續(xù)發(fā)展。 總結(jié)一下，績(jī)效管理就是一個(gè)面對(duì)面的信息溝通過(guò)程，包括三個(gè)方面:第一，公司理念和個(gè)人理念的溝通，如何找到最大公約數(shù);第二，找到經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的溝通;第三，找到管理行為的一致性去做溝通和輔導(dǎo)。
這個(gè)過(guò)程的第一層境界是人力資源管理，人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是一套冷冰冰的基于崗位的績(jī)效管理體系，員工的薪酬跟企業(yè)的績(jī)效之間只是單純的利益交換，這就使員工與企業(yè)的利益產(chǎn)生了差異與沖突。因此，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)運(yùn)而生。所謂戰(zhàn)略人力資源管理，就是加入企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，以及員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織文化建設(shè)的參與，這一系列的變化，讓員工跟企業(yè)變成了一個(gè)利益共同體。
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