《笑著離開惠普》作者是高建華。 本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。以下是小編整理的讀后感，希望對你有幫助。

　　笑著離開惠普全文閱讀讀后感【篇一】

　　《笑著離開惠普》這本書中，很多地方作者不惜花較多篇幅去說明一點 – 惠普公司的以人為本的精髓及公司文化，甚至有時不惜以犧牲暫時經(jīng)濟利益為代價!在這一點上，是絕大多數(shù)其它在中國大陸的公司所不及的。

　　在這里講講臺資公司(本人曾在一臺資企業(yè)持續(xù)工作6年)：事實上如今在中國大陸的臺資公司，很多都取得了不俗的戰(zhàn)績，最典型的要算鴻海了，短短十幾年在大陸的發(fā)展，就從當初的一般規(guī)模做到如今的EMS全球最大!超過了旭電(Solectron)和偉創(chuàng)力(Flextronics)。臺資公司之所以有如此迅猛的發(fā)展，事實上她們也是有非常完善的機制作為公司的運營環(huán)境，而且是不斷地改進提升。但是就以人為本的宗旨上來講，臺資企業(yè)則顯得有點打著旗號的味道了。

　　臺資企業(yè)以軍事化管理著稱，以抓執(zhí)行力為主，以低成本, 高品質(zhì)，大規(guī)模為競爭力，因此相對來講，對“人”就不那么看重了。在臺資企業(yè)里，尤其是臺資工廠(當然一般在大陸的臺資企業(yè)都是工廠)，勞動力廉價是蠻明顯的，作業(yè)員的基本工資有時低到每月就五六百塊左右，其它就得靠加班了，然而超長的加班時間(不夸張地講，加班180小時/月在臺資廠里絕不會是什么新聞，也許現(xiàn)在有所改善)再加上低廉的加班費，確實使很多的作業(yè)員難以忍受。

　　以上只是談工作強度的問題。事實上，在對員工的尊重上，甚至有更多的和“以人為本”相悖的。比如，早期在臺資工廠，保安見到臺灣干部要敬禮，同時大聲喊：長官好!然后大陸干部卻進出廠時要檢查(甚至要被搜查行李)，還有這樣不準，那樣不允許，當然有些是為了員工考慮而設(shè)立，但其中蠻多是不合理，更不用說以人為本。同樣在工作中，老板斥責下屬更是習以為常，當然同時會冠以“下屬不力，老板之過”。在處理上下屬關(guān)系中，比較偏向像日本一樣，絕對服從。也許是因為曾淪為日本殖民地長達五十年之久之故吧。不過近些年來，已有較大改善。

　　笑著離開惠普全文閱讀讀后感【篇二】

　　我將記錄下來我所讀書的精華和自己的心得。這樣可以促使自己認真讀書，并能從中有所收獲。雖然這樣做會花費一些時間，但我想這是值得的。

　　本周讀的書是：笑著離開惠普，高建華 著，商務(wù)印書館，2006年2月，第一版。

　　該書共分10個部分，

　　第一部分講述到他是如何進入惠普和惠普的招聘流程。記錄如下：

　　一、崗位需求的提出：用人部門提出，得到上級業(yè)務(wù)部門批準后開始招人。

　　1) 崗位描述：若人力資源框架中有，則使用原有的;若沒有，則準備崗位描述，確定崗位級別。人力資源部將該崗位添加到人力資源框架中。

　　2) 填寫招聘申請書：人力資源部收到申請書后，開始招聘，從內(nèi)部資料庫、獵頭、公開招聘方式選擇人。

　　二、如何招聘：

　　1) 對介紹進來人員，只有一個優(yōu)待條件：同等條件，優(yōu)先錄取。

　　2) 用人部門經(jīng)理擔任招聘組長，同級別兩個相關(guān)部門經(jīng)理擔任面試小組成員。

　　3) 對人員的考核分硬指標和軟指標。人力資源部是作為服務(wù)部門，替用人部門把關(guān)，用人部門決定要什么樣的人。人力資源部有權(quán)力否決一個不符合硬性指標的人，但不能要求錄用誰。

　　4) 面試問題設(shè)計要科學。不要問那些標準化的問題，而更多的問那些應(yīng)聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過、做過的事情，從中了解應(yīng)聘者。

　　其他精彩摘錄：

　　1) 一個人說自己沒有時間，是因為他不重視某件事情，當他不重視或者不愿意做某件事情的時候，就會找各種各樣的借口去推托;而當他重視某件事情的時候，他的時間自然就安排出來了。

　　2) 一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關(guān)系。物以稀為貴。

　　3) 如果你要說服一個人，要站在對方的角度去說服他，而不是站在你的利益方去說服他。只有當他覺得某種做法對他有利，他才能夠心甘情愿地去做。

　　第二部分 主要內(nèi)容：如何做一個管理者和績效考核體系

　　做管理者必須遵循的原則：

　　1) 管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人;

　　2) 作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識;

　　3) 學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。

　　我們說一個人品質(zhì)好壞、水平高低，不能由自己來評價，而是要靠別人來判斷，這樣得出的結(jié)論才是真實的、客觀的。有一句話“Perception is truth(別人怎么看你才是真實的)”。

　　對員工的工作，不能只看結(jié)果，過程也同樣需要關(guān)注。否則，員工有可能就會為了目的而違背公司的職業(yè)規(guī)范。

　　績效考核體系：

　　1)每一個員工都有一份非常清晰的崗位職責書(根據(jù)崗位描述制定)。該職責書將告訴 員工，下一年的主要職責是什么，衡量的標準是什么。

　　2)采取360°的考核體系，即考核的人員：他的部門領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、下屬、相關(guān)部門的人員。

　　3)管理者要按時(每6個月)完成員工的績效評估報告(Performance evaluation)，涉及到員工的工作技能、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、團隊合作、員工辦公環(huán)境的整潔、安全、衛(wèi)生�？荚u必須用實際的例子來證明，而不能含糊其詞。

　　4)被考評員工閱讀評估報告并填寫個人意見，主管領(lǐng)導(dǎo)也要認真閱讀該報告。若評估報告撰寫者和被考評人不能達成一直，則啟動越級申訴程序。

　　5)業(yè)績評估表的有一欄為個人發(fā)展計劃，由員工提出，得到上司認同后寫進去。公司若不能把公司利益與個人利益掛鉤，而一味要求員工奉獻，這是不現(xiàn)實的，甚至是違背人性的。個人發(fā)展計劃是公司幫助員工實現(xiàn)其理想和計劃的一部分。

　　6)在提拔一個人之前，都要做一個360°的評估調(diào)查。

　　績效考核與工資調(diào)整：

　　這部分雖然作者寫了，但恕我駑鈍，不知道如何在實際中運用。從我現(xiàn)在的工作環(huán)境所有的績效考核與工資定級，我覺得這個真的很難做。還望業(yè)內(nèi)人士多多指點。

　　在第三部分，作者講到了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。

　　1、“管理者是教練而不是老板”。作為一個管理者，不能還是習慣于什么事情都身體力行，而要充分發(fā)揮屬下的能力，培養(yǎng)屬下的能力。要去造鐘，而不是報時。管理者同時還必須是一個好老師，要能夠做到毫無保留地與別人分享你的知識。

　　2、管理者必須以身作則。

　　3、管理者要成為“立地頂天”的人，當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。

　　4、管理者的才能體現(xiàn)在花小錢辦大事。一個優(yōu)秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱巨的工作完成好。

　　5、任務(wù)布置采取“拍賣會”的形式而不是布置的形式，并且做到兩點：讓員工知道這個任務(wù)有多么重要，讓他知道做這件事情他能從中學到什么。

　　6、一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于傾聽可以避免“想當然”地做出判斷，下結(jié)論。

　　7、管理者應(yīng)該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動作”，懂得按游戲規(guī)則出派，不要“摸著石頭過河”。

　　8、學會開會是一個領(lǐng)導(dǎo)者得必修課。領(lǐng)導(dǎo)者在會議上應(yīng)當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。在各種會議中，級別最高的領(lǐng)導(dǎo)要耐得住寂寞，最后一個發(fā)言，這樣才能聽到真話，否則更多的是聽到奉承和假話。領(lǐng)導(dǎo)者過早地發(fā)言，這種情況下，其他人就不能暢所欲言了。這種情況下企業(yè)的組織智商就等于老板地個體智商，如果老板感覺好，判斷正確，企業(yè)就健康發(fā)展;如果老板一時糊涂，企業(yè)就很容易犯錯誤，甚至“翻船”。

　　在企業(yè)的決策層開會時，不能以保留意見為結(jié)局，在會上可以暢所欲言，一旦形成決策，就必須無條件地執(zhí)行。

　　開會不能議而不決。所有的工作任務(wù)都必須按照統(tǒng)一的格式定下來，然后分派下去，明確誰來負責執(zhí)行某項任務(wù)、什么時候完成、評估人是誰、評估標準是什么，然后在會后一天之內(nèi)把會議記錄整理出來發(fā)給與會的所有人員。下次開會，第一項任務(wù)就是檢查上次會議各項任務(wù)的完成情況。

　　在第四部分主要是講如何對待員工的離職。

　　1、一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什么?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西。

　　2、每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點，員工離職不是背叛。

　　3、人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格地員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個人，但是不能否定一個人。

　　4、任何公司的經(jīng)營肯定有周期性，有潮起有潮落的時候，公司經(jīng)營不好的時候只能采取一些迫不得已的措施。如果裁員是不可避免，公司至少可以采取一些比較人性化的方式，讓員工覺得受到尊重。

　　5、慎重實施末位淘汰制。末位淘汰不能過于頻繁，要間隔相當長的時期(大多數(shù)跨國公司3-5年才做一次)。過于頻繁的末位淘汰會使每個人都有嚴重的危機感，導(dǎo)致員工不安其位，人人自危。

　　6、提倡忠誠不提倡奉獻。市場經(jīng)濟存在的本質(zhì)是利益的平等交換，所以在企業(yè)里應(yīng)當提倡忠誠，而不提倡奉獻，因為奉獻是利益的不平等交換。

　　7、員工的忠誠從哪里來?①做事的機會，員工有充分的自由選擇方式去完成任務(wù)并允許有犯錯誤的機會;②學習的機會;③賺錢的機會;④晉升的機會。

　　在第三部分，作者講到了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。

　　1、“管理者是教練而不是老板”。作為一個管理者，不能還是習慣于什么事情都身體力行，而要充分發(fā)揮屬下的能力，培養(yǎng)屬下的能力。要去造鐘，而不是報時。管理者同時還必須是一個好老師，要能夠做到毫無保留地與別人分享你的知識。

　　2、管理者必須以身作則。

　　3、管理者要成為“立地頂天”的人，當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。

　　4、管理者的才能體現(xiàn)在花小錢辦大事。一個優(yōu)秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱巨的工作完成好。

　　5、任務(wù)布置采取“拍賣會”的形式而不是布置的形式，并且做到兩點：讓員工知道這個任務(wù)有多么重要，讓他知道做這件事情他能從中學到什么。

　　6、一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于傾聽可以避免“想當然”地做出判斷，下結(jié)論。

　　7、管理者應(yīng)該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動作”，懂得按游戲規(guī)則出派，不要“摸著石頭過河”。

　　8、學會開會是一個領(lǐng)導(dǎo)者得必修課。領(lǐng)導(dǎo)者在會議上應(yīng)當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。在各種會議中，級別最高的領(lǐng)導(dǎo)要耐得住寂寞，最后一個發(fā)言，這樣才能聽到真話，否則更多的是聽到奉承和假話。領(lǐng)導(dǎo)者過早地發(fā)言，這種情況下，其他人就不能暢所欲言了。這種情況下企業(yè)的組織智商就等于老板地個體智商，如果老板感覺好，判斷正確，企業(yè)就健康發(fā)展;如果老板一時糊涂，企業(yè)就很容易犯錯誤，甚至“翻船”。

　　在企業(yè)的決策層開會時，不能以保留意見為結(jié)局，在會上可以暢所欲言，一旦形成決策，就必須無條件地執(zhí)行。

　　開會不能議而不決。所有的工作任務(wù)都必須按照統(tǒng)一的格式定下來，然后分派下去，明確誰來負責執(zhí)行某項任務(wù)、什么時候完成、評估人是誰、評估標準是什么，然后在會后一天之內(nèi)把會議記錄整理出來發(fā)給與會的所有人員。下次開會，第一項任務(wù)就是檢查上次會議各項任務(wù)的完成情況。

　　這部分主要是講如何對待員工的離職。

　　1、一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什么?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西。

　　2、每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點，員工離職不是背叛。

　　3、人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格地員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個人，但是不能否定一個人。

　　4、任何公司的經(jīng)營肯定有周期性，有潮起有潮落的時候，公司經(jīng)營不好的時候只能采取一些迫不得已的措施。如果裁員是不可避免，公司至少可以采取一些比較人性化的方式，讓員工覺得受到尊重。

　　5、慎重實施末位淘汰制。末位淘汰不能過于頻繁，要間隔相當長的時期(大多數(shù)跨國公司3-5年才做一次)。過于頻繁的末位淘汰會使每個人都有嚴重的危機感，導(dǎo)致員工不安其位，人人自危。

　　6、提倡忠誠不提倡奉獻。市場經(jīng)濟存在的本質(zhì)是利益的平等交換，所以在企業(yè)里應(yīng)當提倡忠誠，而不提倡奉獻，因為奉獻是利益的不平等交換。

　　7、員工的忠誠從哪里來?①做事的機會，員工有充分的自由選擇方式去完成任務(wù)并允許有犯錯誤的機會;②學習的機會;③賺錢的機會;④晉升的機會。

　　1、假定人性善。要相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，他們就會全力以赴。假定人性善，不能停留在口頭上，而要具體落實在每一個細節(jié)上。每個人都有善的一面，也有惡的一面，關(guān)鍵是如何啟發(fā)員工的善心，讓他們變得越來越善，這就需要營造一個環(huán)境。

　　2、惠普將財權(quán)、用人權(quán)下放到部門經(jīng)理。這種方式惠普做有它的想法，但是否真的具有可行，或者說由此而帶來的一些問題，惠普是否找到了解決方法。比如，惠普內(nèi)部流行的說法就是惠普有很多的“老板”，員工對“老板”都得惟命是從，通過前些日子一位惠普辭職員工致中國惠普總裁孫振耀的信也可管中窺豹。

　　3、各項規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因為極少數(shù)員工的不當行為而采取“一刀切”的方式讓好人跟著受累。

　　4、不管做什么事情，先確定目標(為什么要做這件事情)，再確定原則(按照什么原則去做)，再確定方法(具體如何實施)。

　　5、公司應(yīng)當為員工提供一個高標準的工作環(huán)境。要鼓勵員工間的友好相處，鼓勵員工開展各項業(yè)余活動，創(chuàng)造一個寬松、和諧的環(huán)境。

　　6、沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。如果員工對公司不滿意，就不能指望員工發(fā)自內(nèi)心地替客戶著想，而為客戶著想恰恰是為了公司的長遠利益著想。

　　員工滿意度調(diào)查是衡量管理者水平的一項重要指標，也是監(jiān)督管理者的一個手段。

　　7、用動力式管理代替壓力式管理。用引導(dǎo)的方式去激發(fā)員工做好工作的熱情比用壓力和威脅要高明得多，讓員工為了自己的利益而努力工作才是上策。

　　8、關(guān)鍵時候更能看出企業(yè)關(guān)心的是什么，在乎什么，所謂危難之中顯真情就是這個道理，是否把員工利益和客戶利益放在首位，對管理者來說是個考驗。

　　這部分講如何設(shè)置合理的薪酬和為員工提供專業(yè)的培訓。

　　1、有舍才有得，為了自己的長遠發(fā)展，有時候需要后退一步，就像投資一樣，要考慮長期回報，而不能總看眼前利益。

　　2、薪酬設(shè)計的基本原則。人才流動是正常的現(xiàn)象，要想留住優(yōu)秀的員工，一方面要關(guān)心他們的成長，給他們創(chuàng)造一個心情舒暢的工作環(huán)境，另一方面也必須提供有競爭力的待遇。企業(yè)要正視“利益驅(qū)動”，因為人力資源是必須用錢去“買”的，只有出價合理時賣方才會接受，雙方才會成交。

　　惠普薪酬管理的三個原則：1)提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高。2)薪酬設(shè)計的不可替代性原則：一個崗位的不可替代性越強，公司為此崗位的職員支付的薪酬就越高。3)薪酬設(shè)計的決策風險原則：依據(jù)崗位決策風險的大小定薪酬。若某崗位的員工一旦決策失誤，會給公司造成很大損失，則該崗位的薪酬越高。

　　3、薪酬設(shè)計要考慮到短期、中期、長期相結(jié)合，用短期的高薪吸引來的人大多時惟利是圖、急功近利的人。

　　4、薪酬采取不透明的管理方式，任何向他人透露自己薪酬的職工都將會被開除。在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執(zhí)行。

　　5、員工培訓是投資而不是成本。培訓員工是公司的義務(wù)，是對員工負責的表現(xiàn)，也是贏得員工忠誠的重要手段。如果一個企業(yè)只知道使喚員工，而令員工感到只有付出，沒有進步的時候，員工只要能找到更好的機會就會離開，而沒有任何忠誠度。

　　6、員工培訓體系�；萜盏膯T工培訓體系大致分成三個層面：

　　1)人力資源部主導(dǎo)，包括新員工培訓、新經(jīng)理培訓、老經(jīng)理培訓、公共培訓五大類;

　　2)各業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，分技術(shù)培訓和業(yè)務(wù)培訓兩種。

　　3)由公司高管主導(dǎo)的針對高層管理人員的培訓，比如：總經(jīng)理訓練營、職能經(jīng)理學校、加速成長計劃(Accelerate Development Program,ADP)，這些培訓側(cè)重為公司培養(yǎng)高級人才。

　　7、新員工的引見。在惠普公司，新員工一來，直接上司都會帶著他們?nèi)?ldquo;拜碼頭”，即領(lǐng)著他去其他部門拜訪，以便于新員工盡快熟悉這里的工作環(huán)境，認識將來與之打交道的人員。

　　讓員工理解戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系。

　　1、一個人的價值是相對的，而不是絕對的，是由工作環(huán)境所決定的。

　　2、絕大多數(shù)中國企業(yè)今天缺少的不是“執(zhí)行力”，而是沒有發(fā)展戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略，談不上戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行。戰(zhàn)略不是公司老總一個人的事情，要想讓戰(zhàn)略得以實施，就必須讓各級管理者理解公司的戰(zhàn)略。

　　3、戰(zhàn)略規(guī)劃需要有標準化的工具。各級管理者做戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須有標準化的流程和工具，不能八仙過海，各顯神通，否則溝通成本和管理成本都很高。在一個企業(yè)中，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的人，必須是企業(yè)的精英和專家，是真正的專業(yè)人士，是那些把事情研究得比較透的人。

　　在惠普公司，有一套標準的“十步規(guī)劃法”：

　　1)企業(yè)的宗旨與價值定位。我們?yōu)槭裁创嬖?我們給客戶帶來了什么價值?

　　2)5年目標。我們在未來3-5年的目標是什么?實現(xiàn)這些目標的成功要素有哪些?

　　3)用戶。市場上存在什么的機會?我們的目標市場是哪些?最終用戶和銷售渠道的需求是什么?

　　4)競爭。在我們所選定的目標市場上，現(xiàn)在和將來誰是我們的競爭對手?競爭對手的戰(zhàn)略是什么?我們在什么方面與對手競爭?

　　5)理想的解決方案。我們的用戶希望達成什么目標?幫助用戶達成目標的理想解決方案是什么?

　　6)開發(fā)與實施計劃。根據(jù)理想的解決方案，我們的戰(zhàn)略選擇是什么?我們?nèi)绾伪ＷC戰(zhàn)略得以實施?我們需要誰的幫助?

　　7)財務(wù)分析。對我們來說投資回報如何?是否值得去做?

　　8)潛在的外部問題分析。有哪些因素會影響我們達成目標?哪些問題的出現(xiàn)的可能性比較大?我們的應(yīng)急計劃是什么?

　　9)制約因素。有哪些關(guān)鍵的制約因素會影響我們向用戶提供理想的解決方案?我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題?

　　10)第一年實施計劃。為了實現(xiàn)長遠目標，第一年從哪里入手?要啟動哪些項目?哪些是關(guān)鍵計劃?為了實現(xiàn)長遠的目標，我們關(guān)注的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是哪幾個?如何衡量我們的業(yè)績?

　　要想出類拔萃，必須與眾不同。

　　4、處理問題的優(yōu)先級別：第一：重要而且緊急;第二：重要但是不緊急;第三：不重要但是緊急;第四：不重要不緊急。第二和第三的順序，這是一個原則性的問題，值得思考。

　　5、做戰(zhàn)略規(guī)劃不要“摸著石頭過河”。其實不僅是做戰(zhàn)略規(guī)劃，做任何事情都如此。既然別人已經(jīng)有一套成熟的東西在那，為什么不采用“拿來主義”，何必非要“摸著石頭過河”?

　　6、戰(zhàn)略規(guī)劃能否得到完美地執(zhí)行，取決于第一年實施計劃地分解是否具體，即能否把計劃分解成一個一個具體的動作。