前段時(shí)間社會(huì)上曾有過一個(gè)討論：當(dāng)主管的管理風(fēng)格與下屬的風(fēng)格發(fā)生沖突時(shí)，主管是保持自身的風(fēng)格，要求不同風(fēng)格的下屬來適應(yīng)自己，還是采用不同的風(fēng)格去適應(yīng)不同的屬下？從一個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度來說，無論是主管一味地去適應(yīng)員工，還是員工一味地去適應(yīng)主管，顯然都是有失偏頗的。如何保持管理風(fēng)格的有效性，使之有利于企業(yè)的發(fā)展則是我們更應(yīng)當(dāng)關(guān)注的話題。
管理風(fēng)格本身并沒有好壞之分，只有適應(yīng)性上的差別，即只有適應(yīng)企業(yè)管理環(huán)境的管理風(fēng)格才更為有效。根據(jù)佐佑公司的分析模型，一個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成必然與組織的理念、業(yè)務(wù)、“人”三方面密切相關(guān)。這三者構(gòu)成了企業(yè)的管理環(huán)境，因此，我們也將從以上三個(gè)要素入手對(duì)企業(yè)的管理風(fēng)格進(jìn)行分析。
一、組織理念與管理風(fēng)格
組織理念的不同必然會(huì)導(dǎo)致組織管理風(fēng)格上的差異。而企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，其組織理念的形成必然受到其所在的社會(huì)文化的影響。1998年對(duì)中西方企業(yè)管理風(fēng)格的調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)的管理風(fēng)格植根于各自的社會(huì)文化中，也就是說，社會(huì)文化的不同導(dǎo)致了東西方企業(yè)管理風(fēng)格上的差異。
東方的文化注重看人情，講關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“以治家的方式治國”；西方的文化則更多的是本著既定的規(guī)則辦事，秉承“以治國的方式治家”的原則。如果我們關(guān)注東西方的管理哲學(xué)發(fā)展史，就會(huì)看到，東方其實(shí)在很早以前就一直宣揚(yáng)“人盡其才、知人善用”的管理理念；而反觀西方的管理學(xué)家們，直到今天仍孜孜不倦地追求著對(duì)工作管理的精細(xì)化。
因此對(duì)于中西方的'企業(yè)來說，在其社會(huì)文化環(huán)境的影響下，東方企業(yè)的組織理念更側(cè)重于“感性、親情”，而西方企業(yè)的組織理念則更側(cè)重于“理性、規(guī)則”。從管理風(fēng)格來說，東方企業(yè)大多關(guān)注“人”；而西方企業(yè)則更多的側(cè)重于“工作”。
目前很多東西方企業(yè)也都意識(shí)到了，僅僅偏重于某一方面的企業(yè)文化都是有問題的，企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展，必須要在兩者之間取得平衡。因此就產(chǎn)生了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：大多數(shù)成功的中國企業(yè)卻往往采取嚴(yán)格的類似軍隊(duì)化管理的管理風(fēng)格；而與此同時(shí)，西方企業(yè)則越來越推崇“人性化”的管理模式。
二、組織業(yè)務(wù)發(fā)展階段與管理風(fēng)格
根據(jù)企業(yè)的成長周期理論，一個(gè)組織的成長大體將分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、穩(wěn)定期、衰退期。組織業(yè)務(wù)的發(fā)展必將經(jīng)歷這四個(gè)階段，并呈現(xiàn)出如“春、夏、秋、冬”四季般的循環(huán)更替，大體如下圖所示： 在企業(yè)的不同成長階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。
業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：企業(yè)具備規(guī)模小、尚未定型、低速發(fā)展、缺乏目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)等特征。此時(shí)，企業(yè)的管理者自身缺乏經(jīng)驗(yàn)積累，無法制定出明確的長期目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，由于組織處于萌芽狀況，未來的發(fā)展態(tài)勢(shì)并不明朗，企業(yè)對(duì)員工的有形吸引力不高。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以親和型為主的管理風(fēng)格，將更多的精力集中于與員工建立良好的關(guān)系、培養(yǎng)家庭般的組織氛圍、加強(qiáng)組織的無形吸引力上；同時(shí)由于組織整體經(jīng)驗(yàn)的缺乏，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工采取靈活自主的開拓行為，進(jìn)行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發(fā)展方向。
業(yè)務(wù)成長期：企業(yè)具備方向基本確定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立等特征。此時(shí)，企業(yè)的管理者經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的摸索，已經(jīng)逐漸明確自身的發(fā)展目標(biāo)，從而對(duì)員工進(jìn)行過程控制有了必要的依據(jù)；同時(shí)，組織成長步入加速期，未來發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張，新員工數(shù)量劇增。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以教導(dǎo)型為主的管理風(fēng)格，給予員工長期的工作目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并增強(qiáng)對(duì)新員工的培養(yǎng)力度，使之能快速適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
業(yè)務(wù)穩(wěn)定期：企業(yè)具備規(guī)模穩(wěn)定、方向穩(wěn)定、發(fā)展穩(wěn)定等特征。此時(shí)，組織進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，不穩(wěn)定的因素減少了，由多年經(jīng)驗(yàn)積累而成的業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)自成體系，同時(shí)企業(yè)規(guī)模經(jīng)過前期的成長，到達(dá)了前所未有的程度，員工的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了企業(yè)管理者有形控制的范圍。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以權(quán)威型為主的管理風(fēng)格，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)中建立自上而下的標(biāo)準(zhǔn)體系，同時(shí)向員工解釋企業(yè)采取方針標(biāo)準(zhǔn)背后的原因以謀求員工的認(rèn)同，在員工心目中樹立權(quán)威，利用自身的無形影響力去引導(dǎo)員工。
業(yè)務(wù)衰退期：企業(yè)具備規(guī)模萎縮、業(yè)務(wù)衰退等特征。此時(shí)，組織的成長環(huán)境開始惡化，組織業(yè)務(wù)進(jìn)入萎縮衰退狀況，企業(yè)急需變革；同時(shí)，企業(yè)員工也由于已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組織的凝聚力。對(duì)此，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以民主型為主的管理風(fēng)格，讓員工充分地了解企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并征求員工的意見，讓員工參與企業(yè)的決策，極大地激發(fā)員工的主人翁精神，發(fā)揮群策群力的效應(yīng)，并鼓勵(lì)員工對(duì)以往的陳規(guī)舊習(xí)進(jìn)行改革，從而避免較大的動(dòng)蕩與損失并從中謀取生路，以備東山再起。
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